PgMP官方教材：《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)》及知識體系介紹

PgMP

原創(chuàng)2023-05-11小艾老師

MSP項(xiàng)目群管理認(rèn)證知識體系考證須知證書含金量培訓(xùn)大綱 3分鐘小視頻我要提問

MSP是廣受認(rèn)可的項(xiàng)目集群管理（Program Management）的國際最佳實(shí)踐，提供了結(jié)構(gòu)化框架幫助組織理解和解決變革的復(fù)雜之處，為項(xiàng)目管理高端人員提供了統(tǒng)一、規(guī)范的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)對項(xiàng)目集群管理過程進(jìn)行描述，指導(dǎo)在組織戰(zhàn)略指引下如何管理大型項(xiàng)目、項(xiàng)目群與多項(xiàng)目，闡述成功管理項(xiàng)目集群的最佳實(shí)踐。

中文名MSP項(xiàng)目群管理認(rèn)證
英文名Managing Successful Programmes
英文簡稱MSP
頒證機(jī)構(gòu)PeopleCert（AXELOS）
證書類別項(xiàng)目管理，高級管理與執(zhí)行
同類認(rèn)證PgMP、MoP、P3O

《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)》

PgMP官方教材選用PMI官方推出的《The Standard for Program Management》，中文名稱是《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)》?！禩he Standard for Program Management》是PgMP認(rèn)證考試的基礎(chǔ)。目前_新版為2017版（第四版）。

《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)》第四版提供了清晰、完整、相關(guān)的信息，通常被認(rèn)為是項(xiàng)目集管理_佳實(shí)踐。對于任何從事項(xiàng)目的人來說，從項(xiàng)目組合、項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理到項(xiàng)目干系人和高級經(jīng)理，這都是一個非常寶貴的工具。

像所有的PMI標(biāo)準(zhǔn)一樣,《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)》（第四版）是由一個多元化的主題專家小組開發(fā)的，在這種情況下，他們中的許多人是實(shí)踐項(xiàng)目經(jīng)理。該基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過了嚴(yán)格的審核流程，與其他PMI基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)保持一致，并獲得了美國國家標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(ANSI)的批準(zhǔn)。

《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)》目錄結(jié)構(gòu)

《The Standard for Program Management（項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)）》原書為英文，目錄如下，供參考：

原英文目錄：
1. Introduction
1.1. Purpose of the Standard for Program Management
1.2. What is a Program?
1.2.1. Initiation of Programs
1.2.2. The Relationships among Portfolios, Programs, and Projects
1.3. What is Program Management?
1.4. The Relationships among Portfolio, Program, and Project Management, and their Roles in Organizational Project Management (OPM)
1.4.1. The Interactions among Portfolio, Program, and Project Management
1.4.2. The Relationship between Program Management and Portfolio Management
1.4.3. The Relationship between Program Management and Project Management
1.5. The Relationships among Organizational Strategy, Program Management, and Operations Management
1.6. Business Value
1.7. Role of the Program Manager
1.7.1. Program Manager Competences
1.8. Role of the Program Sponsor
1.9. Role of the Program Management Office
2. Program Management Performance Domains
2.1. Program Management Performance Domain Definitions
2.2. Program Management Performance Domain Interactions
2.3. Organizational Strategy, Portfolio Management, and Program Management Linkage
2.4. Portfolio and Program Distinctions
2.5. Program and Project Distinctions
2.5.1. Uncertainty
2.5.2. Managing Change
2.5.3. Complexity
3. Program Strategy Alignment
3.1. Program Business Case
3.2. Program Charter
3.3. Program Roadmap
3.4. Environmental Assessments
3.4.1. Enterprise Environmental Factors
3.4.2. Environmental Analysis
3.5. Program Risk Management Strategy
3.5.1. Risk Management for Strategy Alignment
3.5.2. Program Risk Thresholds
3.5.3. Initial Program Risk Assessment
3.5.4. Program Risk Response Strategy
4. Program Benefits Management
4.1. Benefits Identification
4.1.1. Benefits Register
4.2. Benefits Analysis and Planning
4.2.1. Benefits Management Plan
4.2.2. Benefits Management and the Program Roadmap
4.2.3. Benefits Register Update
4.3. Benefits Delivery
4.3.1. Benefits and Program Components
4.3.2. Benefits and Program Governance
4.4. Benefits Transition
4.5. Benefits Sustainment
5. Program Stakeholder Engagement
5.1. Program Stakeholder Identification
5.2. Program Stakeholder Analysis
5.3. Program Stakeholder Engagement Planning
5.4. Program Stakeholder Engagement
5.5. Program Stakeholder Communications
6. Program Governance
6.1. Program Governance Practices
6.1.1. Program Governance Plan
6.1.2. Program Governance and Vision and Goals
6.1.3. Program Approval, Endorsement, and Definition
6.1.4. Program Success Criteria
6.1.5. Program Monitoring, Reporting, and Controlling
6.1.6. Program Risk and Issue Governance
6.1.7. Program Quality Governance
6.1.8. Program Change Governance
6.1.9. Program Governance Reviews
6.1.10. Program Periodic Health Checks
6.1.11. Program Component Initiation and Transition
6.1.12. Program Closure
6.2. Program Governance Roles
6.2.1. Program Sponsor
6.2.2. Program Steering Committee
6.2.3. The Program Management Office
6.2.4. Program Manager
6.2.5. Project Manager(s)
6.2.6. Other Stakeholders
6.3. Program Governance Design and Implementation
7. Program Life Cycle Management
7.1. The Program Life Cycle
7.1.1. Program Life Cycle Phases Overview
7.1.2. Program Definition Phase
7.1.3. Program Delivery Phase
7.1.4. Program Closure Phase
7.2. Program Activities and Integration Management
7.2.1. Program Activities Overview
7.2.2. Program Integration Management
7.2.3. Mapping of the Program Life Cycle to Program Activities
8. Program Activities
8.1. Program Definition Phase Activities
8.1.1. Program Formulation Activities
8.1.2. Program Planning Phase Activities
8.2. Program Delivery Phase Activities
8.2.1. Program Change Monitoring and Controlling
8.2.2. Program Communications Management
8.2.3. Program Financial Management
8.2.4. Program Information Management
8.2.5. Program Procurement Management
8.2.6. Program Quality Assurance and Control
8.2.7. Program Resource Management
8.2.8. Program Risk Monitoring and Controlling
8.2.9. Program Schedule Monitoring and Controlling
8.2.10. Program Scope Monitoring and Controlling
8.3. Program Closure Phase Activities
8.3.1. Program Financial Closure
8.3.2. Program Information Archiving and Transition
8.3.3. Program Procurement Closure
8.3.4. Program Resource Transition
8.3.5. Program Risk Management Transition
References
Appendix X1. Fourth Edition Changes
Appendix X2. Contributors and Reviewers for the Standard for Program Management—Fourth Edition
Glossary
經(jīng)中文翻譯后的目錄：
1.介紹
1.1.項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)的目的
1.2.什么是項(xiàng)目集？
1.2.1.項(xiàng)目集的啟動
1.2.2.項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目之間的關(guān)系
1.3.什么是項(xiàng)目集管理？
1.4.項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系，以及它們在組織項(xiàng)目管理中的作用(OPM)
1.4.1.項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理之間的相互作用
1.4.2.項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理的關(guān)系
1.4.3.項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目管理的關(guān)系
1.5.組織戰(zhàn)略、項(xiàng)目集管理和運(yùn)營管理之間的關(guān)系
1.6.商業(yè)價值
1.7.項(xiàng)目經(jīng)理的角色
1.7.1.項(xiàng)目經(jīng)理能力
1.8.項(xiàng)目發(fā)起人的角色
1.9.項(xiàng)目管理辦公室的角色
2.項(xiàng)目集管理績效域
2.1.項(xiàng)目集管理績效域定義
2.2.項(xiàng)目集管理績效域交互
2.3.組織戰(zhàn)略、項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目集管理聯(lián)系
2.4.項(xiàng)目組合和項(xiàng)目集的區(qū)別
2.5.項(xiàng)目集和項(xiàng)目區(qū)別
2.5.1.不確定
2.5.2.管理變革
2.5.3.復(fù)雜性
3.項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性
3.1.項(xiàng)目集業(yè)務(wù)案例
3.2.項(xiàng)目集章程
3.3.項(xiàng)目集管理路線圖
3.4.環(huán)境評估
3.4.1.企業(yè)環(huán)境因素
3.4.2.環(huán)境分析
3.5.項(xiàng)目集風(fēng)險管理策略
3.5.1.戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的風(fēng)險管理
3.5.2.項(xiàng)目集風(fēng)險閾值
3.5.3.初始項(xiàng)目集風(fēng)險評估
3.5.4.項(xiàng)目集風(fēng)險應(yīng)對策略
4.項(xiàng)目集效益管理
4.1.效益識別
4.1.1.效益登記簿
4.2.效益分析和規(guī)劃
4.2.1.效益管理計劃
4.2.2.效益管理和計劃路線圖
4.2.3.效益登記更新
4.3.效益交付
4.3.1.優(yōu)勢和項(xiàng)目集組成部分
4.3.2.效益和項(xiàng)目集管理
4.4.效益轉(zhuǎn)移
4.5.效益維持
5.項(xiàng)目集利益相關(guān)者參與
5.1.項(xiàng)目集利益相關(guān)者識別
5.2.項(xiàng)目集利益相關(guān)者分析
5.3.項(xiàng)目集利益相關(guān)者參與規(guī)劃
5.4.項(xiàng)目集利益相關(guān)者參與
5.5.項(xiàng)目集利益相關(guān)方溝通
6.項(xiàng)目集治理
6.1.項(xiàng)目集治理實(shí)踐
6.1.1.項(xiàng)目集管理計劃
6.1.2.項(xiàng)目集治理、愿景和目標(biāo)
6.1.3.項(xiàng)目集批準(zhǔn)、認(rèn)可和定義
6.1.4.項(xiàng)目集成功標(biāo)準(zhǔn)
6.1.5.項(xiàng)目集監(jiān)控、報告和控制
6.1.6.項(xiàng)目集風(fēng)險和問題治理
6.1.7.項(xiàng)目集質(zhì)量治理
6.1.8.項(xiàng)目集變更管理
6.1.9.項(xiàng)目集治理審查
6.1.10.項(xiàng)目集定期健康檢查
6.1.11.項(xiàng)目集組件啟動和轉(zhuǎn)換
6.1.12.項(xiàng)目集關(guān)閉
6.2.項(xiàng)目集治理角色
6.2.1.項(xiàng)目集發(fā)起人
6.2.2.項(xiàng)目集指導(dǎo)委員會
6.2.3.項(xiàng)目集管理辦公室
6.2.4.項(xiàng)目集管理器
6.2.5.項(xiàng)目集經(jīng)理
6.2.6.其他利益相關(guān)方
6.3.項(xiàng)目集治理設(shè)計和實(shí)現(xiàn)
7.項(xiàng)目集生命周期管理
7.1.項(xiàng)目集生命周期
7.1.1.項(xiàng)目集生命周期階段概述
7.1.2.項(xiàng)目集定義階段
7.1.3.項(xiàng)目集交付階段
7.1.4.項(xiàng)目集結(jié)束階段
7.2.項(xiàng)目集活動和集成管理
7.2.1.項(xiàng)目集活動概述
7.2.2.項(xiàng)目集集成管理
7.2.3.將項(xiàng)目集生命周期映射到項(xiàng)目集活動
8.項(xiàng)目集活動
8.1.項(xiàng)目集定義階段活動
8.1.1.項(xiàng)目集制定活動
8.1.2.項(xiàng)目集規(guī)劃階段活動
8.2.項(xiàng)目集交付階段活動
8.2.1.項(xiàng)目集變更監(jiān)視和控制
8.2.2.項(xiàng)目集通信管理
8.2.3.項(xiàng)目集財務(wù)管理
8.2.4.項(xiàng)目集信息管理
8.2.5.項(xiàng)目集采購管理
8.2.6.項(xiàng)目集質(zhì)量_和控制
8.2.7.項(xiàng)目集資源管理
8.2.8.項(xiàng)目集風(fēng)險監(jiān)控
8.2.9.項(xiàng)目集進(jìn)度監(jiān)控
8.2.10.項(xiàng)目集范圍監(jiān)視和控制
8.3.項(xiàng)目集結(jié)束階段活動
8.3.1.項(xiàng)目集財務(wù)結(jié)算
8.3.2.項(xiàng)目集信息歸檔和轉(zhuǎn)換
8.3.3.項(xiàng)目集采購結(jié)束
8.3.4.項(xiàng)目集資源轉(zhuǎn)換
8.3.5.項(xiàng)目集風(fēng)險管理過渡
參考
附錄X1 第四版變更
附錄X2 項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)(第四版)的貢獻(xiàn)者和評審者
詞匯表

PgMP知識體系介紹

PgMP的核心是掌握項(xiàng)目集、大型項(xiàng)目與項(xiàng)目群管理標(biāo)準(zhǔn)、理念與流程、知識技能及工具。PgMP知識體系由項(xiàng)目集管理的5大績效領(lǐng)域構(gòu)成，分別是：項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性、項(xiàng)目集效益管理、項(xiàng)目集利益相關(guān)方參與、項(xiàng)目集治理以及項(xiàng)目集生命周期管理。

01 項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致性

戰(zhàn)略一致性：識別項(xiàng)目集輸出和成果以提供與組織目標(biāo)與任務(wù)保持一致的收益。

Strategy Alignment：identifies program outputs and outcomes to provide benefits aligned with the organization’s goals and objectives.

項(xiàng)目集戰(zhàn)略一致指的是項(xiàng)目集的目標(biāo)要與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，而且是始終保持一致。這就要求戰(zhàn)略一致這件事情，是貫穿于整個項(xiàng)目集生命周期的。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)可能會有所調(diào)整，那么項(xiàng)目集的目標(biāo)也應(yīng)該動態(tài)調(diào)整，使其保持一致。一旦發(fā)現(xiàn)不一致，那么就要想辦法讓項(xiàng)目集目標(biāo)再次與組織戰(zhàn)略目標(biāo)形成一致。如果無法保持一致，那么，這個項(xiàng)目集就要終止，而不管它之前執(zhí)行的績效多么好。

02 項(xiàng)目集效益管理

效益管理：定義、創(chuàng)建、_大化和交付由項(xiàng)目集提供收益。

Benefits Management：defines,creates,maximizes,and delivers the benefits provided by program.

收益管理是項(xiàng)目集管理中非常重要的內(nèi)容，在項(xiàng)目中，并沒有過多的強(qiáng)調(diào)過收益，強(qiáng)調(diào)的是多快好省，而項(xiàng)目集中，收益是項(xiàng)目集_終要實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)物，沒有收益，那么這個項(xiàng)目集就不具備可行性。項(xiàng)目集經(jīng)理所開展的一切活動，基本上都應(yīng)該圍繞收益來開展。為客戶創(chuàng)造價值，為組織帶來收益，是項(xiàng)目集經(jīng)理始終追求的目標(biāo)。

03 項(xiàng)目集利益相關(guān)者參與

利益相關(guān)者參與:識別和分析利益相關(guān)者需求，管理期望和溝通，以培育利益相關(guān)者支持。

Stakeholder Engagement: identifies and analyzes stakeholder needs and manages expectations and communications to foster stakeholder support.

利益相關(guān)者，又可成為干系人、利益相關(guān)方，多本書中翻譯的內(nèi)容不一樣，但_合適的翻譯是利益相關(guān)者，這表明是一個人，雖然利益相關(guān)者中也包括組織，但_終進(jìn)行利益相關(guān)者爭取的時候，一定是對著某個人，某幾個人來爭取的。利益相關(guān)者爭取作為一個單獨(dú)的績效域，說明利益相關(guān)者是項(xiàng)目集經(jīng)理重點(diǎn)考慮的內(nèi)容，很大程度上，利益相關(guān)者的態(tài)度、支持程度、對項(xiàng)目集的關(guān)注程度、參與程度等等，決定了項(xiàng)目集能否成功。項(xiàng)目集的利益相關(guān)者爭取要比項(xiàng)目的利益相關(guān)者爭取復(fù)雜得多，因?yàn)樗婕暗睦嫦嚓P(guān)者范圍大了很多，之間的利益影響關(guān)系復(fù)雜了很多。在爭取的流程和方法上，與項(xiàng)目的干系人爭取大同小異，項(xiàng)目集管理的利益相關(guān)者爭取，可以使用全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)做法，完成利益相關(guān)的爭取，有效推動項(xiàng)目集進(jìn)展。

04 項(xiàng)目集治理

治理:做出并執(zhí)行項(xiàng)目集決策，建立支持項(xiàng)目集的實(shí)踐并維持對項(xiàng)目集監(jiān)管

Program Governance：enables and performs program decision making,establishes practices to support the program, and maintains program oversight.

項(xiàng)目集治理是整個項(xiàng)目集管理中的一個難點(diǎn)，項(xiàng)目集治理的本質(zhì)是利益相關(guān)者的利益分配，治理就是高層人員做決策，指導(dǎo)項(xiàng)目集。pmthink將治理形象的理解為一個高層人員翹著二郎腿在點(diǎn)頭或者搖頭，這就是治理的表象。為了做好決策，同意或不同意（點(diǎn)頭還是搖頭），治理需要做很多工作，比如項(xiàng)目集治理結(jié)構(gòu)的建立、角色與職責(zé)的劃分、治理實(shí)踐、治理原則等等，只有把這些事項(xiàng)都梳理清晰了，才能做出正確的決策。另外要注意一定，做決策是伴隨著風(fēng)險的，決策不當(dāng)，可能發(fā)生重大風(fēng)險，對組織造成不良影響和損失。

05 項(xiàng)目集生命周期管理

生命周期管理:管理為了促進(jìn)有效的項(xiàng)目集定義、項(xiàng)目集交付及項(xiàng)目集收尾所需項(xiàng)目集活動

Life Cycle Management: manages program activities required to facilitate effective program definition,program delivery,and program closure.

項(xiàng)目集生命周期管理主要是管理項(xiàng)目集活動，這和項(xiàng)目的生命周期管理種的項(xiàng)目活動類似。值得注意的是在項(xiàng)目集定義和項(xiàng)目集收尾階段的活動，要比項(xiàng)目所執(zhí)行的活動多且復(fù)雜，例如進(jìn)行商業(yè)論證、章程、路線圖、制定治理計劃、風(fēng)險評估、_終報告等。

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