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課程受眾

本課程會(huì)涉及到以下三個(gè)層次的管理者:

  • 基層管理者(1~5下屬),一般是小型團(tuán)隊(duì)的技術(shù)負(fù)責(zé)人。
  • 初級(jí)管理者(5~20下屬),一般是項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)別的負(fù)責(zé)人,主要負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)。
  • 中級(jí)管理者(20~50下屬),一般是大項(xiàng)目經(jīng)理、多個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理或部門經(jīng)理,主要負(fù)責(zé)部門績(jī)效、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

由于基于的視角不同,因此本課程不限于開發(fā)團(tuán)隊(duì),任何涉及以下方面的團(tuán)隊(duì)均可有所收獲:

  • 快速擴(kuò)張中需要技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員。
  • 高手忙死,新手閑死,知識(shí)難以流動(dòng)。
  • 面臨靈活的流程與明晰的績(jī)效管理矛盾。
  • 中層管理者遇到職業(yè)瓶頸。
  • 缺少明確的方法提升生產(chǎn)力。

 

課程大綱

領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次(1H)

簡(jiǎn)單介紹領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次:職位,認(rèn)同,生產(chǎn),學(xué)習(xí),象征。

簡(jiǎn)單介紹如何在敏捷開發(fā)中引入領(lǐng)導(dǎo)力的概念,并利用領(lǐng)導(dǎo)力來提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)(3H)

  • 招聘
    • 何時(shí)發(fā)起招聘,如何提出招聘要求
    • 筆試目標(biāo)與策略
    • 面試目標(biāo)與策略
    • 如何實(shí)現(xiàn)2周試用期確認(rèn)新人去留
  • 學(xué)習(xí)與成長
    • 師徒團(tuán)隊(duì)的責(zé)權(quán)利
    • 師徒團(tuán)隊(duì)的工作方式
    • 師徒團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)方式
    • 大型師徒團(tuán)隊(duì)
  • 高級(jí)話題
    • 師徒團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理
    • 突破帕金森定律:組建精悍而高產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)
  • 案例分析
    • 如何用25個(gè)人讓公司上市
    • 四個(gè)問題=2500元/月

職業(yè)生涯規(guī)劃(4H)

  • 不同層次開發(fā)人員的訴求
  • 加薪
    • 為何校招的薪水會(huì)高于老員工?
    • 美國薪水曲線
    • 貢獻(xiàn),而非能力,才是加薪的原因
    • 非線性貢獻(xiàn)
  • 晉級(jí)
    • 突破彼得原理:認(rèn)識(shí)并達(dá)到自己的下一個(gè)目標(biāo)職位
    • 線性成長與非線性成長
    • 每六個(gè)月寫一個(gè)簡(jiǎn)歷
  • 入職與離職
    • 入職后應(yīng)該做什么
    • 離職前應(yīng)該做什么
    • 如何對(duì)待要離職的員工
    • 如何對(duì)待自己要離職的企業(yè)
  • 案例分析
    • 是否應(yīng)該給她加薪?
    • 無人能應(yīng)聘成功的銷售總監(jiān)職位
    • 誰能成為副總經(jīng)理

組織結(jié)構(gòu)建設(shè)與優(yōu)化(4H)

  • 組織結(jié)構(gòu)
    • 強(qiáng)矩陣,弱矩陣,產(chǎn)品線
    • 技術(shù)經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,“團(tuán)隊(duì)經(jīng)理”
  • 高級(jí)管理技能
    • 非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理
    • 稻盛和夫的“正心誠意”